發展有所呼，改革有所應。面對瞬息萬變的市場，中國重汽在過去的一年中走出了一條堅定不移抓改革、心無旁鶩攻主業的發展之路，推動了中國重汽向打造世界一流的全系列商用車集團的目標昂首闊步。
11月24日，以“新時代·新重汽·新跨越”為主題的中國重汽集團2020年商務大會在濟南召開，中國重汽集團黨委書記、董事長譚旭光提綱挈領地向大家回答了“過去一年我們干了什么”“我們的營銷系統正在發生哪些變化”以及“中國重汽如何為大家創造更大的價值”三個問題。
♦“過去一年我們干了什么”
“2019年是中國重汽集團不平凡的一年，也是非常熱鬧的一年。”譚旭光表示，中國重汽是一個在全球很響亮的中國重卡品牌，也是中國重型汽車的搖籃，按照習近平總書記的要求，國有企業一定要改革，抱殘守缺不行。
“因此，我們新的一屆班子，先以改革為突破口，建立了‘干部能上能下，員工能進能出，收入能高能低’的機制，初步形成了年輕化、知識化、國際化的團隊。這是我們改革突破做的第一個事情。”譚旭光介紹，中國重汽在人事改革中進行公開競聘、優勝劣汰，打破了傳統化封閉機制;在未來發展業務中，剝離輔業，心無旁鶩攻主業，一定要把全部精力聚焦在重型汽車的發展創新上。
其次，在降本增效上，中國重汽在過去的一年建立了以財務為中心的管理體系，強化預算管控、費用歸口管理，導入價值工程理念，各項費用大幅度降低。譚旭光表示，降費用的目的是提高公司的成本競爭力。過去中國重汽接待費一年7000萬，今年降到1000萬。“我們各種采購都納入招標體系，透明管理，并且對4500家供應商進行全面整合，全面取締單一供方，使采購成本有了明顯的下降。同時通過降低成本，逐漸加大了對市場支持和研發上的投入。”譚旭光說。
第三件就是創新“造血”。譚旭光介紹，中國重汽通過研發系統改革提升了產品性能和知名度，逐步實現由價格驅動向產品驅動的轉型。他認為，一個企業創新的主體是產品，市場的地位是產品，沒有產品的市場地位，這個企業就沒有地位。“因此，我們集中火力從今年二季度對產品進行了整頓，全面梳理了產品，集中研究我們的‘造血’功能。”譚旭光補充。
第四件大事是生態優化。譚旭光認為，重汽人要聚焦精力研究市場和產品，而不是研究人，把內耗的力量轉化到市場去。他提出，中國重汽一定要堅持客戶導向、結果導向、問題導向，全面落地‘客戶滿意是我們的宗旨’的核心價值觀、‘不爭第一就是在混’的激情文化以及‘一天當兩天半用’的效率文化。目前，優化生態的工作取得了很大的成果，已初步建立了思想統一、激情干事的良好發展生態。
♦“營銷系統迎來重大變革”
改革是動力，發展是目的。在上述一系列改革的前提下，中國重汽的營銷系統也發生了很多變化。
“改革的腳步讓我們更加貼近市場，準確掌握市場需求，實現了對產品研發的有效輸入。”譚旭光指出，重汽一定要強化營銷指揮部、參謀部作用的發揮，充分賦權，市場下沉，“讓聽得見炮火的人決策”。
同時在考核獎勵中，導入KPI考核體系，以業績論英雄，獎懲分明，堅決調離公司中層以上干部直系親屬，保證營銷隊伍每年優化、淘汰、置換10%。
此外在精細化管理中，中國重汽銷售系統全員參與流程再造，建設標準化管理體系，提升營銷管理信息化水平。“今年底我們要全面升級銷售、服務一線通管理系統，實現無紙化、全過程、多平臺互通、PC與移動端協同。”譚旭光說。
♦“2025年前全面實現60萬輛”
天道酬勤，厚德載物。在改革和突破中，中國重汽取得了良好的成績。據介紹，今年11月份，中國重汽的訂單總量已經超過了去年全年。
“2025年前，我們要完成重卡國內銷售20萬輛，中輕卡國內銷售20萬輛，輕型商用車20萬輛，全系列商用車2025年前實現60萬輛。” 面向未來，譚旭光再次提出了新的目標和戰略方向。
中國重汽將如何實現目標?如何為經銷商創造更大價值?譚旭光表示，山東重工與中國重汽完成重組后，不管是濰柴動力發動機，還是法士特變速箱，亦或是漢德車橋，都將會為中國重汽提供支持。
譚旭光表示，下一步，中國重汽將繼續強化客戶導向，持續優化商務政策和響應機制;繼續優化營銷網絡，打造深度融合的命運共同體;繼續做強親人服務，建立敏捷、高效、完善的服務體系。
“我們將配置更優質的資源，全力推動市場點單制，客戶要什么就給什么，為用戶提供更具競爭力的高端產品。”譚旭光最后說。
11月24日，以“新時代·新重汽·新跨越”為主題的中國重汽集團2020年商務大會在濟南召開，中國重汽集團黨委書記、董事長譚旭光提綱挈領地向大家回答了“過去一年我們干了什么”“我們的營銷系統正在發生哪些變化”以及“中國重汽如何為大家創造更大的價值”三個問題。
♦“過去一年我們干了什么”
“2019年是中國重汽集團不平凡的一年，也是非常熱鬧的一年。”譚旭光表示，中國重汽是一個在全球很響亮的中國重卡品牌，也是中國重型汽車的搖籃，按照習近平總書記的要求，國有企業一定要改革，抱殘守缺不行。
“因此，我們新的一屆班子，先以改革為突破口，建立了‘干部能上能下，員工能進能出，收入能高能低’的機制，初步形成了年輕化、知識化、國際化的團隊。這是我們改革突破做的第一個事情。”譚旭光介紹，中國重汽在人事改革中進行公開競聘、優勝劣汰，打破了傳統化封閉機制;在未來發展業務中，剝離輔業，心無旁鶩攻主業，一定要把全部精力聚焦在重型汽車的發展創新上。
其次，在降本增效上，中國重汽在過去的一年建立了以財務為中心的管理體系，強化預算管控、費用歸口管理，導入價值工程理念，各項費用大幅度降低。譚旭光表示，降費用的目的是提高公司的成本競爭力。過去中國重汽接待費一年7000萬，今年降到1000萬。“我們各種采購都納入招標體系，透明管理，并且對4500家供應商進行全面整合，全面取締單一供方，使采購成本有了明顯的下降。同時通過降低成本，逐漸加大了對市場支持和研發上的投入。”譚旭光說。
第三件就是創新“造血”。譚旭光介紹，中國重汽通過研發系統改革提升了產品性能和知名度，逐步實現由價格驅動向產品驅動的轉型。他認為，一個企業創新的主體是產品，市場的地位是產品，沒有產品的市場地位，這個企業就沒有地位。“因此，我們集中火力從今年二季度對產品進行了整頓，全面梳理了產品，集中研究我們的‘造血’功能。”譚旭光補充。
第四件大事是生態優化。譚旭光認為，重汽人要聚焦精力研究市場和產品，而不是研究人，把內耗的力量轉化到市場去。他提出，中國重汽一定要堅持客戶導向、結果導向、問題導向，全面落地‘客戶滿意是我們的宗旨’的核心價值觀、‘不爭第一就是在混’的激情文化以及‘一天當兩天半用’的效率文化。目前，優化生態的工作取得了很大的成果，已初步建立了思想統一、激情干事的良好發展生態。
♦“營銷系統迎來重大變革”
改革是動力，發展是目的。在上述一系列改革的前提下，中國重汽的營銷系統也發生了很多變化。
“改革的腳步讓我們更加貼近市場，準確掌握市場需求，實現了對產品研發的有效輸入。”譚旭光指出，重汽一定要強化營銷指揮部、參謀部作用的發揮，充分賦權，市場下沉，“讓聽得見炮火的人決策”。
同時在考核獎勵中，導入KPI考核體系，以業績論英雄，獎懲分明，堅決調離公司中層以上干部直系親屬，保證營銷隊伍每年優化、淘汰、置換10%。
此外在精細化管理中，中國重汽銷售系統全員參與流程再造，建設標準化管理體系，提升營銷管理信息化水平。“今年底我們要全面升級銷售、服務一線通管理系統，實現無紙化、全過程、多平臺互通、PC與移動端協同。”譚旭光說。
♦“2025年前全面實現60萬輛”
天道酬勤，厚德載物。在改革和突破中，中國重汽取得了良好的成績。據介紹，今年11月份，中國重汽的訂單總量已經超過了去年全年。
“2025年前，我們要完成重卡國內銷售20萬輛，中輕卡國內銷售20萬輛，輕型商用車20萬輛，全系列商用車2025年前實現60萬輛。” 面向未來，譚旭光再次提出了新的目標和戰略方向。
中國重汽將如何實現目標?如何為經銷商創造更大價值?譚旭光表示，山東重工與中國重汽完成重組后，不管是濰柴動力發動機，還是法士特變速箱，亦或是漢德車橋，都將會為中國重汽提供支持。
譚旭光表示，下一步，中國重汽將繼續強化客戶導向，持續優化商務政策和響應機制;繼續優化營銷網絡，打造深度融合的命運共同體;繼續做強親人服務，建立敏捷、高效、完善的服務體系。
“我們將配置更優質的資源，全力推動市場點單制，客戶要什么就給什么，為用戶提供更具競爭力的高端產品。”譚旭光最后說。